Grille d’évaluation des compétences : construction et modèle

Vous devez préparer votre campagne d’entretiens… d’évaluation. Le mot est lâché. Un sujet souvent délicat dans le contexte de l’entreprise. Et sa récurrence n’y change rien. En témoigne ces chiffres : 31% des salariés estiment ne pas pouvoir s’exprimer librement durant leur entretien annuel, 70% des managers le considèrent comme une perte de temps et 70% des responsables RH l’estiment inefficace. Le recours à une grille d’évaluation, élaborée selon une méthode rigoureuse et des critères judicieux pourrait changer la donne…

Sommaire

1. Qu'est-ce qu'une grille d'évaluation des compétences ?
2. Quels sont les avantages d'une grille d'évaluation des compétences ?
3. 6 conseils pour réussir sa grille d’évaluation des compétences
4. Modèle de grille d’évaluation des compétences

Dans les relations sociales, durant son parcours scolaire ou à l’université, la vie est une suite d’évaluations, explicites ou non. Au travail, cet examen de nos aptitudes et performances individuelles au sein du collectif prend notamment la forme d’un entretien annuel. Tous les collaborateurs d’une entreprise y sont soumis. S’il est un moment où sortir sa grille d’évaluation des compétences professionnelles, c’est bien celui-ci. 

Toutefois, pour un responsable des ressources humaines, elle se révèle utile en bien d’autres circonstances, car évaluer les compétences, ce n’est pas forcément évaluer la performance. 

Ainsi, elle peut être mobilisée à l’issue de formations pour mesurer l’acquisition de nouveaux savoirs, savoir-faire ou savoir-être, lors d’un recrutement pour estimer l’adéquation du candidat rencontré et du poste à pourvoir, ainsi que dans le cadre de la stratégie de mobilité interne. Elle peut donc aussi tout à fait être mobilisée lors de l’entretien professionnel, dont le but est, quant à lui, de tracer les perspectives des collaborateurs au sein de l’organisation. 

Bref, à chaque étape de la gestion des compétences, la grille d’évaluation constitue un solide allié, riche d’enseignements sur les ressources de l’entreprise. Elle apporte des informations à l’échelle individuelle concernant le salarié, au cœur du processus, ainsi qu’à l’échelle collective. À chacune de ces deux strates, elle permet de prendre décisions afin de combler les écarts observés entre la stratégie d’une organisation et la réalité de ses ressources.

Il n’est cependant pas toujours évident de savoir sur quoi se fonder pour la créer. Revenons aux fondamentaux : qu’est-ce qu’une grille d’évaluation professionnelle ? 

Dans le domaine pédagogique, une grille d’évaluation rassemble les critères qui permettent aux enseignants et examinateurs de déterminer si un élève possède bien le socle de compétences en adéquation avec le niveau auquel il se trouve, ou encore s’il est prêt à changer de cycle.

D’après le Canadien Gérard Scallon, docteur en théorie de l’éducation, la grille d’évaluation intervient dans l’appréciation de la réalisation de tâches complexes. Elle « permet de porter un jugement sur la qualité d’une production ou d’un produit, l’accomplissement d’une prestation ou d’un processus qui ne peuvent être jugés tout simplement bons ou mauvais comme dans le cas d’une question à correction objective ». 

Si cette définition de 2004 s’applique au champ d’étude du théoricien, lorsqu’on la transpose à celui des entreprises, elle reste pertinente. En effet, que mesure une grille d’évaluation sinon la capacité de collaborateurs à déployer les connaissances et gestes professionnels attendus pour la fonction et les tâches qui leurs sont assignées ? 

Mais Gérard Scallon l’énonce, les compétences, plus particulièrement lorsqu’elles sont comportementales ou douces, sont difficiles à objectiver. La réalité est rarement binaire. La position de RH, de responsable formation ou de manager implique pourtant de se plier à l’exercice en laissant autant de biais possible de côté. Aussi, mesurer les capacités professionnelles d’un collaborateur – techniques, humaines ou organisationnelles – passe par l’identification de critères afférents au poste, à son environnement opérationnel et aux objectifs qui lui ont été fixés. 

Quand on évalue les compétences, on évalue en réalité la cohérence entre un contexte d’exercice et le travail fourni par le salarié. « Ces critères sont les indicateurs au regard desquels un manager pourra déterminer si l’objectif a été atteint ou non, et dans quelle proportion », explique Amandine Ruas, coach et experte RH dans son cours dédié à la gestion de la performance des collaborateurs, accessible sur la plateforme Openclassroom.

Les critères peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, les premiers s’appliquant plus aisément aux hard skills et les seconds aux soft skills. 

Prenons l’exemple d’un documentaliste en entreprise. L’un de ses objectifs pourrait être de maîtriser les différents systèmes d’indexation de documents. Pour en estimer la réussite, le manager RH peut considérer le laps de temps nécessaire au documentaliste pour archiver chaque nouveau document qui lui est transmis. Il s’agit d’un indicateur quantitatif. Il peut aussi observer la qualité de son travail d’archivage : d’autres membres du même service peuvent-ils accéder et se repérer facilement dans ce système ? Ce dernier est-il cohérent ?

Les critères d’évaluation des compétences sont généralement gradués, voire correspondent à une note. L’objectif, la tâche ou le savoir-être évalués sont-ils remplis au-delà des attentes, conformément à celles-ci, en deçà ou pas du tout ? Il est possible d’exprimer ces niveaux en pourcentages, mais aussi d’établir des coefficients, en fonction du caractère prioritaire de chaque critère. Certains sont indispensables à l’exercice d’un poste, d’autres constituent des bonus.

Performances ou compétences ? 

La gestion et la mesure des compétences peuvent répondre à différentes approches : la stricte réalisation des objectifs, autrement dit la performance, ou bien le travail effectué, indépendamment de celle-ci. Tout comme la qualité, le potentiel peut lui aussi être apprécié. 

Les approches peuvent se combiner et se compléter, selon des proportions propres à chaque entreprise, pour ne négliger ni les résultats tangibles ni l’attitude de l’employé et la façon dont il les obtient. Finalement, tout dépend de ce que vous souhaitez que votre grille renseigne. Voulez-vous en faire un outil de pilotage par les compétences ou bien en savoir plus sur le rendement de vos collaborateurs ?

C’est cette philosophie et vos valeurs que reflètera votre grille.

Un tel outil présente plusieurs avantages, dont l’un des principaux est de fournir une vision globale, mais synthétique, des compétences des collaborateurs. Elle permet d’identifier en un coup d’œil les passerelles entre compétences requises et acquises.

Pouvant être conçu à partir de modèles de grilles existants, il s’adapte avec précision au contexte de l’entreprise et de chaque poste évalué, et s’imbrique également à une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et de parcours professionnels. Grâce à ce type de grille, vous faites le point sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être disponibles et sur la meilleure façon d’en tirer avantage aujourd’hui et à l’avenir.

Autre point essentiel, la grille peut servir de base aux entretiens annuels. Organisés pour évaluer les compétences, la performance, les forces, faiblesses et marges de progression de chaque employé, ces temps d’échange individuels ne s’improvisent pas. L’employeur, ou son représentant, tout comme l’employé doivent le préparer avec soin. Muni de la grille d’évaluation, chacun pourra peaufiner les aspects qu’il souhaite aborder, ses arguments et ses requêtes, le cas échéant.

Dans la même logique, ce système d’appréciation permet d’enclencher la discussion le jour même de l’entrevue. En fixant, tel un instantané, la situation du salarié, elle offre la possibilité d’un dialogue constructif et de solutions élaborées conjointement. La personne évaluée a-t-elle besoin de monter en compétence ? Auquel cas, le responsable formation devra lui proposer les actions de formations adaptées. Ou alors, au vu des résultats obtenus, ce sont peut-être ses objectifs ou son plan de carrière qui devraient être réajustés ? Vous l’aurez compris, cet outil suggère un pilotage de la compétence ciblé.

Mais pour atteindre sa cible, à savoir la mobilisation des bonnes ressources et la réalisation effective des objectifs établis, la mise en place de la grille implique de la clarté. Elle place ainsi le manager RH ou le chef de service chargé de l’évaluation dans la nécessité d’éclaircir ses attentes et donc les critères à travers lesquels il jugera de la qualité de travail du collaborateur.

Si la précision des indicateurs profite aux dirigeants, elle se révèle primordiale au collaborateur. Le recours à une grille claire et à des critères bien définis et admis renforce la perception de transparence. « Comment le salarié pourrait-il performer, s’il ne sait pas ce qui est attendu de lui, quelles sont ses priorités et sur quels paramètres son travail sera évalué  ? », pointe encore Amandine Ruas, dans son cours en ligne.

Pour élaborer une grille d’évaluation des compétences pertinente, voici quelques principes de base que nous vous conseillons de mettre en œuvre.

1. Spécifiez le but intrinsèque de la grille. Servira-t-elle à évaluer les compétences humaines et transversales ou plutôt techniques ? En fonction de ce choix, les objectifs que vous évaluerez et les critères sur lesquels vous vous appuierez pour le faire différeront. 
   Pour les compétences techniques, il vous faudra coller au plus prêt du quotidien du collaborateur ou du poste à pourvoir, si vous évaluez un candidat au recrutement. Les soft skills font souvent l’objet de critères plus génériques, duplicables pour de nombreuses fonctions.
2. Restez le plus clair possible. Les objectifs et les critères doivent être intelligibles. Prenez le temps de réfléchir à leur formulation. Préférez un style direct et la voix active. Dans le cas de notre archiviste, vous pourriez, par exemple, écrire :

        3. Gardez votre impartialité. L’un des intérêts d’une grille est d’objectiver l’évaluation des salariés. Chacun est victime de biais de perception, qui peuvent, entre autres, pousser un supérieur hiérarchique à juger son subalterne à l’aune de sa personnalité plutôt que de la qualité de son travail. La CFDT le rappelle dans sa plaquette L’évaluation : halte aux rendez-vous manqués, à l’attention des cadres : « L’évaluation [est] centrée sur le travail et non sur la personne. C’est un rendez-vous avec l’activité professionnelle ». Soyez vigilant lorsque vous rédigez vos critères et estimez la réalisation effective des objectifs.

        4. Communiquez et partagez l’information. Par-là, nous entendons votre grille et vos critères. En effet, l’évaluation a plus de chances de réussir et d’être utile à la progression du collectif si les modalités qui la régissent sont comprises et admises par tous. Poussée à son paroxysme, la démarche peut même déboucher sur la rédaction d’un référentiel commun d’évaluation des compétences.

        5. Intégrez votre grille à une évaluation à 360°. La démarche repose sur la collaboration des différentes parties et non plus du seul chef de service ou de projet. Dans ce type de processus, le collaborateur est le premier à mesurer son travail, grâce à des outils d’auto-évaluation. Son travail est aussi examiné par ses collègues et, enfin, son manager. Le but : aboutir à une photographie la plus complète possible.

        6. Utilisez les bons outils. Pour matérialiser votre grille, vous pouvez utiliser différents outils. Crayon-papier pour les nostalgiques, Excel, bien sûr, et autres tableurs numériques, mais aussi des solutions intégrées, pour vous faciliter la vie. De nombreux systèmes d’information RH (SIRH) permettent de gérer la compétence des équipes de manière fine. Cela concerne également l’aspect évaluation. Premier réflexe : regardez si votre logiciel le permet et, à défaut, cherchez une solution technologique compatible. 

Nous avons rempli les premières lignes du modèle de grille d’évaluation ci-dessous avec des données concernant, à nouveau, le métier de documentaliste. Pour élaborer notre exemple, nous nous sommes notamment appuyés sur le catalogue d’évaluation du Centre de gestion de la Haute-Garonne et sur l’exemple de grille proposé par HEC Montréal.

Vous pouvez réutiliser ce modèle, mais le plus important demeure de l’adapter à vos pratiques. Il est par exemple possible d’ajouter le poids de chaque compétence dans la notation finale ou alors, si votre grille cible les compétences humaines, se contenter d’appréciation plutôt que d’utiliser une échelle numérique.

Comme dans le cas de nombreux outils de pilotage des ressources humaines, ceux de la gestion et l’évaluation des compétences ne sont pertinents que s’ils sont élaborés en lien étroit avec le contexte de l’entreprise concernée.