Le manager et son rôle de formation des collaborateurs
La répartition des tâches et des rôles n’est plus la seule prérogative du manager d’aujourd’hui. Celui-ci doit, en effet, accompagner la montée en compétences de ses collaborateurs pour leur permettre une progression continue. En tant que responsable de formation, vous devez l’aider à accéder à cette mission en travaillant main dans la main avec lui.
Le rôle du manager dans la formation de ses collaborateurs est fondamental. N’est-ce pas lui qui va ensuite favoriser la mise en application des nouveaux acquis et en faire bénéficier son entreprise ? Néanmoins, ce n’est pas sa seule responsabilité et, depuis le début de la crise, ses missions n’ont fait qu’évoluer.
Difficile, dans ce cas, de prendre son rôle en main tout en s’intégrant au processus de formation. Celui-ci passe souvent au second plan après l’objectif de production. C’est donc au responsable de formation qu’il appartient de lui fournir les outils et les moyens d’action nécessaires. Mais comment ?
Le manager à un rôle fondamental à jouer dans la formation ses ses collaborateurs
Le rôle du manager a bien changé, aujourd’hui l’on attend beaucoup de lui et il détient une place essentielle dans la formation des collaborateurs.
Le manager d’aujourd’hui a bien changé
En 2021, 66 % des managers pensaient que leur fonction était stressante et 43 % qu’elle comportait trop de responsabilités. C’est du moins ce que soulignait une étude réalisée par OpinionWay pour Indeed. Rien d’étonnant lorsque l’on sait que le rôle de ce dernier a évolué récemment. Et ceci encore plus depuis la pandémie.
Jusqu’ici gestionnaire des urgences et responsable du partage des tâches, il doit aujourd’hui repenser sa posture pour inclure une dimension humaine. L’enjeu étant de développer la motivation et l’engagement des équipes. À cela sont venus s’ajouter de nouveaux défis : la digitalisation, le management à distance, la nécessité de s’adapter aux changements… Pourtant, la liste de ses attributions ne s’arrête pas là.
Comment le manager doit-il s’impliquer dans la formation ?
Depuis la réforme de la formation professionnelle de 2018, les entreprises ont l’obligation d’assurer la formation de leurs collaborateurs.
Ainsi, selon l’article L6321-1 du Code du travail, il doit :
- Assurer leur adaptation à leur poste de travail ;
- Veiller à leur employabilité, notamment avec l’accélération du numérique et l’évolution des métiers.
En tant que responsable de formation, c’est à vous d’élaborer un plan de développement des compétences répondant aussi bien aux besoins de l’entreprise qu’à ceux du salarié. Néanmoins, le manager a, là encore, un rôle fondamental à jouer. De fait, c’est lui qui est en contact direct avec les équipes.
Il doit donc, et de façon individuelle :
- Identifier les expertises à développer ;
- Recueillir les besoins en formation ;
- Aider au développement des compétences notamment via la mise en application des acquis ;
- Poser le cadre pour la formation : préparation en amont, suivi pendant, bilan à l’issue ;
- Participer à l’évaluation de l’efficacité de la formation.
Ces missions sont essentielles et, pourtant, le manager ne dispose parfois pas du temps et des moyens pour s’y consacrer. C’est là que vous intervenez !
Comment accompagner le manager dans son rôle de formation des collaborateurs ?
Avant de proposer des solutions, il s’agit de comprendre les freins à la prise en charge de ce rôle de formation pour le manager. Décryptage.
Pourquoi le manager ne parvient pas à prendre en charge ce rôle de formation ?
Le manager multiplie les missions. Interface entre les clients, la direction et les collaborateurs, il subit une triple pression quotidienne. Il lui est donc très difficile de s’impliquer dans le processus de formation de ses collaborateurs ou de se former lui-même.
Dans certaines entreprises, les formations sont très souvent imposées sans qu’il ait pris part à l’élaboration du plan de développement des compétences. Il doit alors trouver des solutions pour suppléer à l’absence des membres de ses équipes. Une vraie problématique dans un emploi du temps déjà bien chargé. La formation est, dès lors, subie. Elle est perçue comme une obligation et non une nécessité.
Donner les moyens au manager de prendre part au processus de formation
En tant que responsable de formation, il est important de travailler en étroite collaboration avec le manager.
Pour cela, vous devez :
- Obtenir son adhésion grâce à une bonne communication et une implication bien en amont. Il doit ainsi comprendre qu’il a un rôle de premier plan à jouer et le mobiliser ;
- Lui donner les moyens en lui fournissant un guide des bonnes pratiques ;
- Lui apporter les outils et les procédures.
Ce dernier point est essentiel, car il lui permettra de gagner du temps. Il peut, par exemple, créer une fiche comprenant ses attentes pour chaque formation, faire une évaluation de la formation sur un document dédié, réaliser des réunions régulières avec ses collaborateurs pour parler de formation… Ces actions doivent s’instaurer comme une routine dans son agenda.
Enfin, pourquoi ne pas le faire monter lui-même en compétences pour l’accompagner dans l’évolution de son métier et, ainsi, le rendre opérationnel sur le sujet de la formation ?
En conclusion
Si le manager doit aujourd’hui intégrer le rôle de formation de ses collaborateurs dans ses fonctions, il n’est pas toujours aisé pour lui de le faire. Vous savez désormais comment l’accompagner : tout est une question de pédagogie et d’outils !
Quel est l’intérêt d’une pyramide des âges dans une stratégie RH ?
Connaître la répartition des générations dans l’entreprise, d’accord. Mais pourquoi est-ce si important ?
La culture de l’entreprise, actuelle ou en devenir, est l’une des raisons d’utiliser la pyramide. Comme d’autres critères – en premier lieu le sexe et l’origine – l’âge peut devenir discriminant, comme en atteste le baromètre 2020 du Défenseur des droits et de l’Organisation internationale du travail. Il est, par exemple facile, de penser que seuls les collaborateurs expérimentés pèsent lourd sur les finances de l’entreprise ou qu’ils sont rétifs à la moindre innovation, et que leur départ en retraite serait la solution.
En attirant l’attention sur les déséquilibres possibles, la pyramide des âges peut aider à lutter contre les idées reçues et induire une réflexion collective autour de la diversité des profils. Il peut être porteur d’ouvrir le dialogue sur la façon dont sont perçus les salariés les plus vieux.
Au sein de l’organisation, la diversité est une aubaine en termes de performance et d’image. La responsabilité sociale des entreprises s’étend aussi à ce niveau. Aux équipes dirigeantes et aux encadrants intermédiaires d’œuvrer pour que ce positionnement infuse et soit intégré.
Pour inciter les opérateurs économiques dans cette voie, les pouvoirs publics ont instauré différentes aides en faveur des seniors, telles que le CDD senior ou encore le CDI d’inclusion.
On comprend dès lors, que ce graphique, outil de base du management des âges, revêt une place non négligeable dans une stratégie de pilotage des ressources humaines. Son analyse permet, entre autres, de travailler sur la qualité de vie au travail (QVT) des seniors pour éviter l’usure professionnelle et les maintenir dans l’emploi, mais aussi d’identifier les différents profils de seniors et leur proposer des réponses adéquates. Les plus jeunes, encore très impliqués dans leur carrière, souhaiteront sans doute poursuivre leur montée en compétences, quand les plus anciens se préoccuperont davantage de préparer sereinement leur départ en retraite. Dans les deux cas, les RH doivent les accompagner.
Voir aussi : Référentiel de compétences : définition et construction
La pyramide des âges dans le cadre de la GPEC
Mais la pyramide des âges est également un outil prospectif et contribue à élaborer, de manière prévisionnelle, une gestion des emplois et des parcours professionnels. La GEPP, nouveau nom de la GPEC, est un dispositif dont le but est d’anticiper les besoins futurs de compétences de l’entreprise, au vu des transformations de son environnement.
Savoir quel collaborateur va cesser son activité et avoir planifié ce départ permet de prévoir quelles compétences il faudra rechercher. Il ne s’agit pas tant de raisonner en fonction de l’âge mais d’un flux d’entrées et de sorties de savoir-faire. À cette occasion, il peut être opportun d’en organiser le transfert auprès des jeunes recrues et, au-delà des murs de l’entreprise, d’envisager le bénévolat ou le mécénat de compétences pour que l’expérience des salariés les plus aguerris bénéficie, par exemple, au développement du bassin d’emploi.
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