Le burn out touche environ 2,5 millions de travailleurs en France. S’il n’est pas le seul, il constitue l’un des risques psychosociaux les plus connus.
Parmi les facteurs de ce syndrome d’épuisement ou d’effondrement professionnel, le stress.
Pour éviter que celui-ci ne s’installe et n’aboutisse à une issue extrêmement difficile à vivre, voici quelques pistes de réflexion.
« Dès le début, j’ai ressenti un malaise. Personne ne savait ce que je devais faire. Il y avait un flou sur l’utilité de mon poste, donc j’ai commencé par passer du temps à imaginer ce que je pourrais apporter [à mon employeur] et aux gens sur le terrain. Malgré tout, j’étais plutôt contente d’être autonome et de créer un poste à mon image. Sauf qu’au bout d’un moment, cette autonomie s’est changée en indépendance et que j’ai fini par me sentir complètement isolée, mais sans pouvoir de décision. »
Le surmenage, la souffrance et le stress au travail, Adèle, 35 ans et ancienne médiatrice sociale au sein d’une structure associative à Toulouse, connaît bien. Il y a un peu moins d’un an, le diagnostic médical tombe et elle est arrêtée. D’abord trois jours, pour parer à l’urgence, puis jusqu’à rompre son contrat. « Le lien avec mon emploi était criant : lorsque je vivais ma vie, tout allait bien, mais lorsque je pensais au travail ou en parlais, je m’effondrais totalement et je ne parvenais plus à m’arrêter de pleurer. »
Selon une étude d’Empreinte humaine parue en février 2022, le phénomène de burn out professionnel concernerait quelque 2,5 millions de travailleurs en France. Un chiffre probablement sous-estimé du fait du déni dans lequel se trouvent souvent les personnes touchées. En l’espèce, 12% des actifs considérés en burn-out disent ne pas se sentir concernés.
Cette forme de détresse n’est pas nouvelle. Le concept de burn out est mis au jour pour la première fois en 1975 et les premiers outils de mesure apparaissent dès les années 80. En France, les premières consultations dédiées à la souffrance au travail sont créées en 1997. On en compte aujourd’hui cent cinquante. Mais en dépit de l’amplification du phénomène et de la médiatisation dont il fait l’objet, il peine à être reconnu d’un point de vue institutionnel et les législateurs français rejettent régulièrement des propositions de loi visant à l’inscrire au rang des maladies professionnelles.
Pour prévenir ce syndrome extrême, handicapant individuellement tant que collectivement, gérer le niveau de stress des collaborateurs au sein de l’entreprise et prévenir les risques psychosociaux se révèle essentiel. De l’écoute vraie et active, à travers des espaces de dialogues dédiés, à l’instauration d’ateliers de sophrologie, les mesures à mettre en place sont multiples et pas forcément compliquées.
▶️ Comment percevoir le stress de ses collaborateurs ?
Les mots de la souffrance au travail
Les termes et les typologies de la souffrance au travail sont nombreux. Tout autant que les conséquences psychiques ou physiques que ce malaise engendre. Pour comprendre les difficultés que peuvent rencontrer certains employés, il est important de savoir de quoi il est question.
Le stress
Tout d’abord, le stress. Face à un danger ou une situation crispante, notre alarme interne s’enclenche pour y répondre. Il s’agit d’une réaction purement biologique et adaptative. Le stress, ou plutôt l’implication, la motivation, l’envie de relever des défis, sont normaux et utiles, à l’échelle de l’humanité et au bureau. Cela permet de se dépasser, par exemple lors d’une présentation publique, du bouclage d’un dossier ou d’un projet important….
Ce qui n’est pas normal, c’est que l’état de stress consenti perdure. L’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail définit, en outre, le stress comme un « déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Ce qui n’est donc pas non plus normal, c’est de se sentir constamment démuni pour accomplir correctement ses missions.
Pour Hervé Lambert, à la tête d’Argos, un cabinet de conseil aux entreprises, il émerge trois principales causes au stress professionnel : le flux d’information ininterrompu et la difficulté à les hiérarchiser, la non identification des attentes des collaborateurs, qui en parallèle les expriment rarement spontanément, et l’ergonomie de travail. Et de pointer les open-spaces.
Les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux (RPS) sont définis par le ministère du Travail comme un risque pour la santé physique et mentale des travailleurs. Leurs causes sont à rechercher à la fois dans les conditions d’emploi, les facteurs liés à l’organisation du travail et aux relations de travail.
Il existe plusieurs types de RPS, interagissant entre eux.
- Le stress provoqué par les attentes de l’organisation.
- Les violences internes, à l’instar de conflits majeurs entre salariés ou de harcèlement de toute sorte.
- Les violences exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre de salariés.
- Le syndrome d’épuisement professionnel ou burn out.
Les exigences en matière de volume, d’horaire ou encore de délais de travail comptent parmi les facteurs répertoriés de RPS. Tout comme les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie et de marge de manœuvre, une ambiance et une communication délétères, la précarité des conditions d’emploi et les conflits de valeur. Sur son blog Effets papillon, Carine Pianelli, docteure en psychologie sociale, en identifie douze différents, qu’elle a synthétisés dans un diagramme.
Le burn out
Le stress chronique, lui aussi considéré comme un RPS, constitue l’un des facteurs du burn out. Ce dernier signifie littéralement s’éteindre, s’interrompre par manque de carburant. Il s’agit d’un syndrome d’épuisement, voire d’effondrement, professionnel dû, en partie, à une somme de travail trop importante. « J’avais déjà fait un premier burn out. Là, je m’étais dit que je ne ferai pas d’heures supplémentaires, mais ça n’a pas suffi. Quelque temps avant [cette récidive], un membre de l’équipe RH m’avait même avertie que je travaillais beaucoup trop, mais quand c’est arrivé, j’en ai été la première surprise », raconte Adèle.
Mais d’après Marie Pezé, autrice de Prévenir et soigner le burn out pour les nuls, interviewée sur le blog My Happy Job, le burn-out, ce n’est pas que cela. Longtemps réduit à l’épuisement de personnes surinvesties dans leur travail, il prend en réalité sa source dans l’environnement de travail. « Il est le résultat d’une interaction, d’une rencontre entre des facteurs organisationnels et des facteurs individuels. Aujourd’hui, c’est aussi et surtout la souffrance éthique : le fait de ne pas pouvoir faire son travail correctement, comme on le voudrait », indique la docteure en psychologie.
Une analyse que corrobore le témoignage de la trentenaire. « Au moment de mon embauche, je rencontrais des problèmes personnels et j’avais un rapport au travail difficile. Le métier que j’exerçais auparavant m’en avait déjà dégoûtée. Après deux ans et demi passés à la fac pour me reconvertir, j’appréhendais beaucoup de revenir à temps plein. Je n’ai pas évoqué ma situation car je ne me sentais pas encore en confiance, mais j’ai été embauchée dans le cadre d’un dispositif spécifique. Mon poste était censé être accompagné, je m’attendais à être suivie dans mon travail. »
Le burn out se traduit par différents symptômes émotionnels, comportementaux, cognitifs mais aussi physiques. Il est dit à trois dimensions : épuisement émotionnel, cynisme vis-à-vis de son travail et manque d’épanouissement professionnel.
À noter que les bore et brown out, quant à eux, désignent le phénomène d’ennui au travail et de perte de sens dans son activité.
Stress et burn out : pourquoi il faut s’en préoccuper ?
En premier lieu, pour de simples raisons humaines : ignorer la souffrance d’un collègue ou d’un employé que l’on côtoie quasi-quotidiennement est un peu rude.
Mais aussi parce que le mal-être au travail, c’est mauvais pour les affaires. La santé de l’entreprise dépend de celle de ses forces vives. C’est un tout. Notamment, la souffrance psychique au travail reste l’une des premières causes d’absentéisme. Selon le baromètre 2022 de Malakoff Humanis, en dehors des prescriptions pour une infection par la covid-19, les arrêts pour troubles psychologiques sont les seuls à progresser de manière continue depuis deux ans. Ces derniers comptent pour 20% des arrêts, contre respectivement 17 et 15% en 2021 et 2020. Leur part augmente aussi en termes de durée et ils sont de plus en plus représentés dans les arrêts de moyenne et longue durées.
Les managers sont désormais 36% à penser que les arrêts maladies ont progressé ces deux dernières années et 25% à constater la part croissante des raisons psychologiques.
Plus globalement, près d’un tiers des salariés sondés estiment leur état de santé moyen ou mauvais. Ils n’étaient qu’un quart il y a deux ans.
Agir sur le stress pour le juguler, c’est donc aussi un moyen de juguler ces conséquences. Selon le ministère du Travail, les entreprises touchées par les RPS connaîtraient un turn-over plus important, des problèmes de discipline, une perte de productivité, mais également une dégradation du climat social et de leur image. D’après la plateforme Moodwork, en 2017, le mal-être au travail aurait coûté quelque 12 600 € par salarié.
Au contraire, les organisations intégrant la santé au travail à leur politique RSE gagneraient en compétitivité. Une étude britannique de 2015, évoquée par le blog Management & RSE, constatait que les 25% d’entreprises consacrant les budgets les plus élevés à la santé du personnel avaient vu la part de leurs employés en bonne santé progresser de 8% et leur pertes de productivité régresser de 16%. Le corollaire d’un absentéisme en baisse et d’une augmentation de la motivation à travailler au sein d’une structure attachée au bien-être de tous.
En la matière, les chefs d’équipe, parmi les premiers spectateurs de la détresse des collaborateurs, ont un rôle primordial à jouer. Si l’une de leurs missions est de prévenir les RPS, en France, ils en supportent aussi la responsabilité pénale. Selon l’article L 4121-2 du Code du travail, ils doivent se montrer « réactif en cas de mal-être patent, éviter et anticiper les situations à risques ». Cela devrait donc devenir une priorité.
Des gestes simples pour prévenir
Adèle a justement fait l’expérience de cette défaillance hiérarchique : « J’étais confrontée à un manager qui ne comprenait pas mon poste ni mon mode de fonctionnement, et se montrait extrêmement vulgaire, notamment en direction des femmes, ce qui me mettait très mal à l’aise ».
De plus, elle dit s’être heurtée à une direction inaccessible. « Cette indisponibilité m’a beaucoup affectée. C’est comme si mon travail importait peu et qu’il y avait toujours quelque chose de plus urgent. Cela a contribué à la perte de sens de mon action et à l’accumulation de retard sur pas mal de mes tâches », analyse la jeune femme. « Mais la réalité, c’est aussi que la direction était complètement accaparée par la recherche de financements et que la fonction de manager n’avait pas du tout été investie. On ne me voulait pas de mal mais le contexte n’était juste pas propice », décrypte-t-elle encore avec le recul.
De fait, les managers ne sont pas épargnés par les troubles psychologiques tels le burn out : 62% d’entre eux ressentiraient l’épuisement professionnel contre 48% des non-managers.
Il n’y a pourtant pas de fatalité. Le soutien qu’elle aurait aimé trouver auprès de ses supérieurs ne tient pas à grand-chose : la communication, le dialogue, l’écoute pour commencer. Et peut-être aussi, quelques réunions d’équipes pour se sentir appartenir à un groupe et avoir des retours constructifs sur son travail.
Plusieurs actions simples peuvent en effet être mises en œuvre au sein de l’entreprise pour améliorer le climat et les conditions de travail avant que la santé du personnel ne se dégrade.
La veille
Les managers, les ressources humaines, voire les dirigeants, doivent passer en mode vigilance. Un collaborateur qui se plaint constamment de fatigue, ou en montre les signes, irritable de façon inhabituelle, démotivé ou qui campe devant la machine à café pour tenir le coup… Tous ces signaux doivent alarmer. Il existe par ailleurs différents tests pour permettre aux salariés d’une entreprise de s’auto-évaluer, puis de suivre des programmes personnalisés pour se remettre en selle.
La bienveillance
L’entreprise n’est pas vouée à rester un monde régi par les contremaîtres et faire du chiffre n’est pas synonyme de conditions de travail hostiles. Certaines méthodes, comme la communication non violente ou l’écoute active offrent des techniques permettant de changer son rapport à l’autre, en particulier du point de vue communicationnel, et d’établir un climat de bienveillance au sein de l’équipe.
Le dialogue
Échanger sur son ressenti pour le confronter à celui de ses pairs apparaît souvent comme une bonne thérapie. Favoriser les espaces de dialogue profite aux salariés et à l’employeurs. Ils peuvent être formels, tels les entretiens annuels et entretiens personnels obligatoires qu’il semble nécessaire de sanctuariser, mais aussi plus informels et plus rapides comme des petites réunions d’équipes, un café au troquet au coin de la rue, etc.
Lorsqu’en tant que manager ou autre responsable, l’on est pris d’un doute sur la situation d’un collègue, c’est à nous de faire le premier pas, en le questionnant tout en respectant son intimité. Il est possible de faire appel au Comité social d’entreprise (CSE), l’instance ressource dans ce cas de figure.
Enfin, lorsque le burn out d’un collaborateur est avéré, il peut être orienté vers des groupes de parole dédiés à la souffrance au travail.
La gestion du stress
Des techniques existent pour agir sur le stress en tant que tel et apprendre à le gérer. Pourquoi ne pas proposer aux salariés des ateliers de sophrologie ou de méditation pour ceux qui souhaitent travailler sur ce point ? On installe bien des baby-foot dans les salles de pause…
À ce propos, le temps de pause est vital aux employés. Et pas seulement à ceux qui peuvent se cacher derrière une cigarette pour décompresser. « Quand j’interviens dans une entreprise, je commence par observer si ce dont j’ai moi-même besoin pour me sentir bien est en place. La salle de pause [en fait partie, au même titre] qu’une vraie salle de réunion ou de la propreté des locaux », remarque Hervé Lambert.
Le profilage
Un bon manager connaît son équipe et les profils qui la composent, enfin en théorie. Ceux qui passent à la pratique, notamment avec les tests MBTI, se dotent de sérieux atouts. « Identifier la personnalité de ses collaborateurs permet de comprendre leur sensibilité et leur besoin. On saura, par exemple, qu’un profil empathique aura besoin de reconnaissance et de soutien, mais qu’un persévérant aura besoin d’être cadré sur la question du temps », défend le conseiller.
Du temps et des marges de manœuvre
Nombreux sont les salariés à déplorer devoir tout le temps se dépêcher au travail. Leur permettre de gérer leur temps se traduit par plus de flexibilité organisationnelle, comme choisir à quelle heure on arrive au bureau, mais aussi le respect du temps inhérent à la réalisation des tâches, sans avoir systématiquement besoin de commuter.
En plus du temps, il est indispensable de savoir redonner aux salariés des marges de manœuvre et la possibilité d’exprimer leur libre-arbitre. L’absence de pouvoir de décision pèse lourd sur la dégradation de la santé psychique.
Le droit à la déconnexion
Des e-mails à 4 h du matin ou à raison d’une tonne quotidienne, des SMS intempestifs ou des appels le week-end constituent le lot commun de nombreux travailleurs. « J’envoyais une cinquantaine de mails par jour à l’une de mes collaboratrices. Elle a fini par me dire que c’était trop et qu’un récapitulatif avec des points précis à la fin de la journée suffisait. Mais tous les salariés ne savent pas s’affirmer de la sorte et se laissent submerger », confie encore Hervé Lambert.
Depuis 2017, ce type d’excès constitue aussi une violation de leur droit à la déconnexion et est passible de sanctions. Ainsi, le droit à la déconnexion sert à maintenir un équilibre. Le respecter permet aussi d’agir favorablement sur la charge mentale des équipes et de réduire le risque de stress et de burn out professionnels.
Le travail caché
Il y a les tâches visibles et celles que l’on voit moins, voire pas du tout. Il peut s’agir de procédures fastidieuses, de dysfonctionnements dans le système qui font perdre du temps ou de consignes pas toujours limpides. Sonder les salariés pour recueillir leur vision de terrain est essentiel et très utile.
La reconnaissance
Autre levier de prévention du stress et des facteurs de RPS, mais pas des moindres : la reconnaissance du travail accompli. Dans la plupart des cas de surmenage et plus généralement de mal-être au travail, elle manque cruellement aux victimes. Percevoir la reconnaissance de sa tâche et de ses efforts est pourtant un puissant moteur de motivation et d’engagement, mais confère aussi une plus grande résistance au stress.
La reconnaissance passe par plusieurs éléments. Par exemple, le fait de saluer les employés un à un, avec une réelle attention, de prendre le temps de les féliciter au quotidien même pour de petites actions, de mettre en avant l’utilité du travail fourni, de mettre en place un système de gratification ou encore de favoriser la montée en compétence.
Quid de la qualité de vie et des conditions de travail ?
Les réformes successives et l’évolution du monde du travail tendent à faire du travailleur l’acteur principal de son parcours professionnel. S’il détient en effet le premier rôle, il n’est pas seul sur scène et son employeur n’est en rien un simple figurant. Tous deux partagent une co-responsabilité.
Le concept de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) vient le rappeler. La QVCT est la nouvelle mouture de la qualité de vie au travail (QVT). Elle est définie comme un ensemble d’actions combinant l’amélioration des conditions de travail et la performance globale de l’entreprise, dont on sait désormais qu’elles sont intimement liées.
La nouvelle dénomination insiste plus spécifiquement sur le fait que de bonnes conditions de travail ne peuvent se résumer aux extras que peut offrir une entreprise. Si louables puissent-être ces initiatives, elles ne peuvent se substituer à une réelle attention portée au travail des collaborateurs et à leurs enjeux de carrière. Ainsi, la QVT, et maintenant la QVCT, englobe-t-elle la qualité des relations sociales, de l’environnement et de l’organisation de travail, mais aussi les possibilités d’évolution professionnelle.
Déployer une démarche QVCT dans une entreprise repose sur un processus précis et se réfléchit à long terme.
Gérer le stress de ses collaborateurs, c’est une somme. De la même manière que le burn out s’insinue par petites touches, parfois relativement anodines lorsqu’elles sont prises séparément mais explosives mises bout à bout, installer un climat de travail soutenable procède de nombreux mécanismes.
Comme c’est souvent le cas en entreprise, la responsabilité d’un travail serein et efficace irrigue chaque strate. Les managers tiennent un rôle précieux dans la détection et la prévention de RPS, dont le stress n’est que l’un des facteurs et le burn out l’une des manifestations.
D’autres fonctions, telles la fonction formation, peut aussi jouer sa partition, par exemple en programmant des formations dédiées à ces problématiques pour y sensibiliser chacun, y compris les postes d’encadrement. Mais également en ficelant un plan de formation à la hauteur des attentes des collaborateurs. Quoi de plus rassurant que de savoir que ses aspirations pour l’avenir sont prises en considération ?
Pour aller plus loin
↗️ Guide de prévention – Le syndrome d’épuisement professionnel ou burn out, mieux comprendre pour mieux agir.
