Petit à petit, l’entreprise pour laquelle vous travaillez en tant que DRH a fait de la place au concept de compétence. Aujourd’hui, vous souhaitez aller plus loin et moderniser votre approche afin d’adapter l’entreprise aux changements auxquels elle doit faire face et de préparer les collaborateurs à ce que sera, demain, leur activité professionnelle. Pour en apprendre davantage sur le b.a-ba de la gestion par les compétences, c’est par ici !
La compétence s’est imposée, depuis une trentaine d’années, comme le mètre-étalon du monde de l’entreprise et de la formation professionnelle. Pour exemple, la principale nomenclature d’emploi française, le code ROME (Répertoire opérationnel des métiers et emplois) a consacré sa place centrale dès 1993. Aujourd’hui, on parle, en outre, plus volontiers de hard skills, ou compétences techniques, que de qualifications et, plus encore, de soft skills, autrement appelées compétences humaines.
La compétence est définie comme une combinaison de connaissances, de capacités techniques et d’aptitudes comportementales mobilisables pour remplir une tâche donnée. Pour faire face à un marché de l’emploi en transition et pour parer aux rigidités, ainsi qu’au risque d’obsolescence dont souffre la logique de poste, elle offre de la transversalité, de la stabilité et des possibilités d’évolution. Elle s’applique « où et quand il faut ». Un atout non négligeable.
La gestion des compétences est donc devenue indispensable au pilotage stratégique des entreprises, qui ne jurent que par cela… Du moins sur le papier. En pratique, cette vaste mission, qui incombe directement à l’équipe des ressources humaines, recouvre des réalités bien plus disparates. Malgré son institutionnalisation par les pouvoirs publics, elle semble peu appliquée, notamment dans les TPE-PME, dont la fonction RH n’est pas aussi bien structurée que dans les grands groupes. Selon un rapport de France stratégie parue en 2019, seul un quart des entreprises y souscrivaient alors, avec en tête les activités financières (69%) et, en queue de peloton, les entreprises de fabrication de denrées alimentaires (12%).
Éclaircissons tout cela…
Qu’est-ce que la gestion des compétences ?
Gérer les compétences, c’est faire de la compétence un socle aux inexorables mutations de l’entreprise. Cela signifie manager le capital humain d’une société, c’est-à-dire les collaborateurs. Ce sont eux, en effet, qui détiennent les savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à l’entreprise pour rester compétitive et atteindre ses objectifs.
Afin d’en tirer le meilleur, le responsable des ressources humaines devra structurer son action et réaliser un état des lieux précis des besoins actuels et futurs en matière de hard et soft skills, de celles que l’organisation possède déjà et de celles qui manquent, à court, moyen et long termes. En effet, la gestion des compétences est une démarche prospective. Puis, à partir de cet audit, les services RH élaboreront une stratégie globale. Les compétences à solliciter et la façon d’en optimiser le management varient d’un secteur professionnel à l’autre, mais tous doivent faire face à de nombreux changements.
Pourquoi la gestion de compétences est-elle capitale en entreprise ?
Imaginez un individu sans colonne vertébrale, ou alors, avec une énorme scoliose. Tous ses gestes au quotidien s’en trouvent entravés. Transposez maintenant cette image à une entreprise. Sa colonne vertébrale : la gestion des compétences. Sans elle, ou avec elle, mais mise en œuvre de façon bancale, l’organisation est comme notre individu : bloquée. Voilà pourquoi instaurer cette démarche est primordial.
À l’instar de la compétence, sa gestion est un outil transversal et dynamique. En cela, il contribue à forger des entreprises agiles face à un contexte en continuelle évolution. La transformation digitale ou encore la transition écologique illustrent bien l’ampleur des changements que les acteurs économiques doivent absorber.
Il permet également au DRH d’identifier un vivier de talents et de mobiliser ces derniers autour d’objectifs communs, éventuellement stratégiques. Parfois, un fonctionnement par projet et décloisonné peut permettre une plus grande efficacité. Cette responsabilité que vous leur offrez peut aussi jouer comme un levier pour les fidéliser.
De plus, grâce aux actions de formation, il favorise la montée en compétences des équipes. L’upskilling est bénéfique à plusieurs égards. Le premier, c’est qu’il renforce la motivation. Rien de pire pour un collaborateur, en matière de qualité de vie au travail, que de stagner. La deuxième : il le rend acteur de son évolution professionnelle. Le salarié en porte désormais la co-responsabilité. Cela permet, troisièmement, d’ajuster les connaissances de chacun aux besoins de l’organisation et de sa stratégie.
Enfin, la gestion des compétences offre des clés pour affiner les recrutements et trouver des profils, là aussi, cohérents avec la culture et les objectifs de l’entreprise.
Comment gérer les compétences en entreprise ?
Gérer les compétences nécessite d’en avoir une vision détaillée, précise et actualisée. Une fois mise en œuvre, pour que cela fonctionne, la démarche demande à être pilotée dans le temps. À stratégie totale, engagement total.
En tant que responsable RH, vous disposez de deux grands dispositifs : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et le référentiel de compétences.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est inscrite dans la loi depuis 2005. Elle offre aux entreprises, ou impose, selon les points de vue, un cadre législatif à la gestion des compétences dans un but d’anticipation et d’adaptation aux changements économiques, technologiques, sociaux et juridiques. Il s’agit d’un dispositif très cadré qui peut être déployé au niveau des territoires, des branches professionnelles et des entreprises.
La GPEC s’applique obligatoirement aux entités de plus de 300 salariés et à celles de dimension communautaire (entreprises ou groupements) comportant au moins un établissement de 150 salariés minimum en France.
Plus précisément, le Code du travail impose à ces organisations d’en négocier le contenu :
- plan de développement des compétences, anciennement appelé plan de formation,
- abondement des comptes personnels de formation (CPF),
- politique en matière de validation des acquis de l’expérience et bilan de compétences,
- accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des collaborateurs.
« L’obligation de négocier des accords de GPEC, singularité française, a permis de générer du dialogue social autour des enjeux de compétences », saluent les auteurs du rapport de France stratégie. Mais notent également : « Cette prévalence de l’approche GPEC dans la loi a contribué à mettre la dimension prévisionnelle au premier rang des préoccupations de la gestion des compétences et à en donner une vision très formalisée, s’incarnant notamment dans des outils et des instrumentations sophistiqués ».
Le résultat se révèle en demi-teinte. Lorsqu’ils sont mis en place, ces accords « sont de qualité très variable. Ils souffrent aussi parfois d’un défaut d’appropriation de la part d’une partie des acteurs internes, en particulier les directions métiers, mais plus largement les salariés et leurs représentants ».
Depuis 2017, la GPEC laisse place à un nouveau dispositif : la Gestion des emplois et des parcours professionnels ou GEPP. Cette nouvelle mouture promet une gestion plus souple et renforce la notion d’employabilité, c’est-à-dire la responsabilité de l’employeur vis-à-vis de la valeur future de ses employés sur le marché du travail.
Cependant, dispositif légal ou non, manager grâce aux compétences peut se résumer en trois principes. D’abord, identifier les objectifs de l’entreprise et les problèmes qu’elle doit résoudre en vue d’élaborer sa stratégie.
Puis, cartographier les ressources dont elle dispose. Quelles compétences, pour quels métiers, par quels moyens, dans quel laps de temps ? Telles sont, entre autres, les grandes questions auxquelles votre outil de visualisation doit répondre pour vous permettre de piloter votre stratégie. Pour réaliser ce travail de mapping, surtout avec l’aide de nouvelles technologies s’appuyant sur le big data et l’intelligence artificielle, l’entreprise doit disposer de données nombreuses et actualisées : intitulés de postes, de parcours de formation, fiches de poste, etc. Le référentiel de compétences vous y aidera.
Enfin, développer les compétences : former des collaborateurs pour les rendre plus efficients sur leur poste actuel et pour leur permettre de profiter d’opportunités de mobilité interne, mais aussi recruter pour pallier les lacunes constatées.
Le référentiel de compétences
Comme expliqué plus haut, concevoir un référentiel des compétences de l’entreprise est une étape essentielle au déploiement de la GPEC, ou GEPP, et plus généralement à la gestion des talents dans une entreprise. Entre autres, il permet de représenter visuellement ses acquis et ses besoins.
Cet inventaire très détaillé et dynamique recense et décrit l’ensemble de métiers d’une entreprise, les classe par familles et liste les compétences rattachées à chacun. Il les hiérarchise et en précise aussi le degré de maîtrise attendu. Le référentiel métiers-compétences peut répertorier toutes les ressources à mobiliser au bon exercice d’un emploi, y compris au-delà de l’entreprise.
Corollaire de la compétence, son évaluation. Votre référentiel doit aussi en préciser les critères communément adoptés. Les KPI doivent correspondre au type d’aptitudes et savoirs recensés par votre référentiel, et être rédigés le plus simplement et avec le plus d’objectivité possible.
Collaborateurs, managers, RH… Il est important que chacun, à chaque strate de l’organisation, se l’approprie. Grâce à ces retours d’expériences, la cartographie pourra évoluer afin d’être réellement mise au service du développement de l’entreprise et de ses compétences.
Quels outils prévoir pour la gestion des compétences ?
Plusieurs types d’outils sont nécessaires pour gérer les talents d’une entreprise. Il peut s’agir de documents, révélateurs de vos méthodes de travail, ou bien passer par l’installation d’un logiciel.
Les outils “de base” peuvent paraître élémentaires, il n’en est rien. Ils demandent, au contraire, à être conçus et maintenus avec précision et régularité. En voici quelques exemples :
- l’organigramme de l’entreprise à jour,
- les fiches de postes correctement intitulées et suffisamment détaillées,
- la grille de rémunération de l’entreprise,
- le référentiel de compétences et ses indicateurs d’évaluation,
- les bilans des entretiens annuels d’évaluation,
- les synthèses des entretiens professionnels obligatoires (tous les deux ans), un temps d’échange consacré à l’évolution de carrière des collaborateurs,
- le catalogue de formations actualisé, pour les inciter à apprendre tout au long de la vie.
Grâce au digital, cette vaste tâche peut être allégée. La technologie offre aux RH de nouvelles possibilités, notamment en matière de GPEC. De nombreux software as a service (SaaS), entièrement en ligne, mais aussi des logiciels à installer sur son ordinateur sont ainsi dédiés au pilotage RH. Ces supports, sous forme de tableaux de bord, apportent une vision d’ensemble sur la formation continue, le recrutement, la performance des collaborateurs, ou encore le climat social. Ils remplacent efficacement les tableurs Excel. Ils confèrent à l’utilisateur plus d’agilité pour réagir face aux changements.
Plusieurs systèmes d’information ressources humaines (SIRH) existent sur le marché : IsiRH, Kammi, Cegid ou Eurecia, entre autres. Ils proposent en général un éventail assez complet de fonctionnalités répondant aux missions des RH.
Observer la pyramide des âges dans l’entreprise, la mobilité interne ou la réussite en matière de promotion, autrement dit les éléments de prévision RH, permet de compléter l’arsenal des indicateurs utiles à une approche par les compétences.
D’autres outils digitaux, comme Pick Your Skills, Elamp ou Boost.rs, sont entièrement consacrés à la construction du référentiel de compétences et utilisent la puissance des algorithmes et de la data science pour faciliter l’exploitation de la cartographie.
La notion de compétence tend à devenir le prisme. Au premier plan, le responsable des ressources humaines et son équipe doivent se questionner sur la place réellement laissée à la gestion des compétences dans l’organisation, et adapter leurs pratiques ainsi que leurs outils. La qualité de vie au travail des collaborateurs, la santé et la pérennité de l’entreprise sont à ce prix.
