La compétence, pivot de l’entreprise, doit-elle nécessairement faire l’objet d’une lutte ? Et les générations, qui cohabitent au sein de l’organisation, doivent-elles nécessairement entrer en compétition pour se faire ou garder leur place ?
À ces deux questions, la réponse est non. La démarche de transfert des savoirs et des compétences en sont la preuve.
« Les savoirs et les expériences informels ou non explicites sont souvent oubliés des fiches de poste. » Ce constat, c’est Nathalie Hespel, de Compétences et emplois, au sein du territoire de la métropole de Lille, qui le dresse. L’association s’occupe, entre autres, de l’emploi des seniors et expérimente différentes méthodes pour améliorer leur insertion, leurs conditions de travail et leur employabilité, comme avec la plateforme en ligne Atout’âge. Pour la chargée de mission, la réponse à cette problématique tient en deux mots : la transmission.
Réseaux et carnets d’adresse, culture d’entreprise ou encore fonctionnement des services, de nombreuses connaissances et aptitudes dépassent le diplôme ou la certification. Elles reposent sur la maîtrise d’un poste, façonnée par les années, et la capacité de l’organisation à capitaliser sur cette expérience de terrain.
Faire circuler les connaissances théoriques et techniques en interne, entre les employés expérimentés et les plus jeunes, apparaît dès lors comme un enjeu central.
Sécuriser la compétence
À son arrivée chez Thiriez literie, en 2017, en tant que directrice des ressources humaines, Christelle Letort a immédiatement pris le sujet à bras le corps. « Il fallait sécuriser les savoirs de l’entreprise », se rappelle-t-elle. Cette PME familiale de fabrication de matelas, implantée à Wattrelos, dans le Nord de la France, détient en effet des compétences rares. Sur la centaine de salariés, les ganseurs1 et l’ouatilleur2 occupent des métiers essentiels mais très spécifiques. Sans eux, impossible de sortir un matelas gansé, le cœur de la gamme grand public.
Avant le tournant récent de la digitalisation, les magasiniers-préparateurs, qui alimentent les lignes de production en matières premières, se trouvent également concernés : où aller chercher les matériaux, où les insérer sur la chaîne, lesquels choisir pour quel type de matelas… Ils ont tout dans la tête. « Thiriez literie a été créé en 1991, avec trois personnes et une activité totalement artisanale. Il y a une forte culture de l’oral. Il a fallu tout passer à l’écrit », constate Christelle Letort.
Formaliser ces savoirs critiques, dans un guide pratique en l’occurrence, lui est ainsi apparu comme une nécessité pour « continuer à former et à sécuriser la productivité grâce à un relais en interne, en cas d’absence ou de départ de l’une de ces personnes ».
Et Nathalie Hespel de reprendre : « La transmission collective a ceci d’intéressant qu’elle appartient à l’entreprise ».
Donner du sens à la fin de carrière
Outre l’intérêt stratégique pour l’entreprise, le transfert de compétences et de savoirs représente aussi un moyen de mettre en avant les collaborateurs chevronnés qui les possèdent, cibles privilégiées de ce type de dispositif. « La transmission est un enjeu fort de l’emploi des seniors, y compris du point de vue individuel. Transmettre ce que l’on sait est valorisant, [notamment] lorsqu’on arrive en fin de carrière. Cela permet de maintenir l’engagement professionnel et de préparer de façon constructive le départ en retraite », confirme Nathalie Hespel. Les experts RH l’affirment : de nos jours, l’outboarding est tout aussi important que l’onboarding. Dynamiser ainsi sa fin de carrière peut permettre de réinjecter du sens et de la cohérence à la somme des années passées à travailler. Et exercer le rôle de tuteur ou de mentor permet de s’assurer que la relève sera prise.
Pour autant, cette étape de la vie d’un salarié ne doit pas être le seul moment où le collectif se préoccupe de la pérennité de ses savoirs. « L’enjeu que comporte une transmission réussie est le plus souvent sous-estimé par les responsables, et s’impose dans l’urgence lorsque les salariés expérimentés, qui détiennent des compétences critiques pour l’organisation, s’apprêtent à partir », note néanmoins Béatrice Delay, dans son article : La transmission des savoirs dans l’entreprise : construire des espaces de coopération entre les générations au travail.
« Aujourd’hui, on réagit dans l’urgence : mon équipe vieillit, je fais face à des restrictions médicales, comment faire pour placer des personnes sur de nouveaux métiers », schématise Nathalie Hespel. Et les départs en retraite massifs couplés aux difficultés de recrutement dans certains secteurs ne devraient pas faciliter le casse-tête des services RH.
Pour la conseillère lilloise, cet outil devrait être incorporé au fonctionnement naturel de l’entreprise car il peut également être mobilisé au moment d’embaucher des alternants ou bien de former des intérimaires, afin de faciliter l’intégration de ces recrues et de les rendre plus rapidement opérationnelles.
Il peut aussi être considéré comme un levier pour préserver les capacités des collaborateurs plus âgés, œuvrant du même coup pour leur maintien dans l’emploi et leur santé, deux autres piliers du bien-vieillir en entreprise.
Favoriser l’esprit de coopération
Béatrice Delay rapporte qu’en dépit de bénéfices tangibles, certains seniors craignent « d’être dépossédés de leur compétences distinctives », instaurant un climat de « lutte des places ». D’autres, au contraire, doutent de la plus-value de leurs aptitudes. Il s’agit souvent de collaborateurs « qui n’ont pas, ou très peu, connu de mobilité fonctionnelle et/ou promotionnelle, et qui se sont vus cantonnés tout au long de leur carrière à l’exécution de tâches répétitives et avilissantes ». Conclusion : les sceptiques de tous ordres ont besoin d’être rassurés !
L’une des missions des dirigeants consiste donc à « présenter cette démarche comme un levier positif » à tout niveau, souligne Nathalie Hespel. Et de rappeler : « Les tuteurs comme les bénéficiaires doivent être volontaires ».
Dans ce système basé sur la coopération – l’un des soft skills prioritaires à développer selon les employeurs – entre générations, plutôt que sur leur confrontation, « il peut aussi y avoir un apport de la part de l’apprenant, concernant l’utilisation des nouvelles technologies par exemple », précise-t-elle encore. La dynamique de partage peut s’avérer stimulante.
Une démarche à part entière
La transmission des savoirs en entreprise demande à être structurée et, par conséquent, anticipée. Déterminer les points stratégiques de la société, détecter et formaliser les compétences qui ont besoin d’être transmises, piloter le transfert opérationnel, puis valider le processus sont autant d’étapes qu’a mis en application Christelle Letort au sein de Thiriez literie. Elle détaille : « J’ai d’abord fait le point avec notre OPCO, à l’époque OPCA 3 +, avec ce projet de coucher sur le papier ce qu’il y avait dans la tête des gens. On m’a orientée vers un organisme de formation spécialisé dans le transfert de compétence. Des journées d’observation et des groupes de travail ont été organisés ».
Afin de pouvoir collecter une matière de qualité, la DRH a également entrepris, auprès des ouvriers concernés, un travail de pédagogie. « Il est important d’expliquer la démarche pour lui donner du sens. Le résultat, c’est qu’ils ont accepté de jouer le jeu et étaient contents de voir leur savoir mis en lumière. »
Pour terminer, la phase de restitution a permis aux seniors de l’entreprise de découvrir les guides élaborés sur les compétences requises sur les postes de ganseur et de magasinier-préparateur.
En 2022, celui sur le métier d’ouatilleur a rejoint la collection, loin de dormir dans une bibliothèque. Si le guide du magasinier-préparateur est devenu obsolète suite à la digitalisation des process, « une autre façon de sécuriser la compétence », les deux autres servent de support de formation. « En septembre, nous avons intégré une dizaine de personnes, de 18 à 60 ans. Quand nous avons construit les parcours métier pour les intégrer, on s’est appuyé sur ce travail et, bien sûr, sur la présence des plus anciens. Cet outil nous fait gagner du temps. »
Tiphaine Ruppert-Abbadi
- Le ganseur est celui qui effectue les coutures en passepoil qui entourent le matelas, entre les bandes latérales et les plateaux au-dessus et en dessous du matelas.
- L’ouatilleur ou matelasseur est le professionnel qui réalise les bandes et les plateaux du matelas.
Zoom sur… Le Club de la transmission
Parmi les expérimentations d’Atout’âge, un dispositif développé par l’association Compétences et emplois dans le but de rassembler une communauté d’échanges autour de l’emploi des seniors, le Club de la transmission fait figure de pionnier.
Lancé en pleine pandémie en partenariat avec La Fabrique de la transmission – désormais rebaptisée Implicit academy –, ce cercle de discussion, d’études de cas et d’échange de bonnes pratiques, a permis de rassembler une dizaine de chefs d’entreprises, RH, manager et autres spécialistes de la question. Le temps d’un cycle de sept séances à distance, des acteurs de l’industrie textile, de l’agroalimentaire ou encore de la plasturgie des Hauts-de-France, de l’Île-de-France et du Grand Est ont bénéficié d’apports théoriques et partagé leurs expériences respectives. Certains participants ont poursuivi l’aventure à travers un accompagnement individuel, d’autres se sont engagées « en faveur de l’emploi senior et sont signataires d’une Charte d’Engagement avec la Métropole Européenne de Lille. Une soirée des Trophées Seniors a permis de mettre en valeur ces entreprises », déclare Nathalie Hespel.
