Comme tous les autres départements, les RH ont besoin d’opérer avec un budget. Il est pourtant fréquent qu’il n’en soit pas doté.
“Comment est-ce possible ?” s’écrieront certains à raison !
Le budget RH permet un pilotage précis des activités et des ressources financières allouées aux collaborateurs. Il permet, comme tout budget, de planifier son action et d’anticiper des dépenses conséquentes.
Il est aux projets RH, ce que la mise en place d’un plan de recrutement est à la masse salariale.
La réalisation de ce budget s’inscrit dans une démarche prospective. Il se veut le plus proche de la réalité possible. Ce budget pourra donc être amené à évoluer.
Mais comment constituer son budget RH?
Mode d’emploi d’un budget RH au plus près du réel.
Cet article se veut actionnable, pas nécessairement exhaustif (on ne peut pas penser à tout) mais quand même un peu.
Mon but : aider tout un chacun à comprendre ce qui se passe en cuisine pour donner à voir et aider à faire.
Etape 1 : identifier les catégories de dépenses en se posant les bonnes questions
La première des actions à entreprendre est de lister les pôles de dépenses en fonction de l’étendue de son scope.
Gérez-vous les bureaux ?
Il faudra alors prévoir un budget pour l’entretien des locaux, leurs coûts, la mise à disposition de café/thé/papier/stylos ou autres fournitures nécessaires.
Gérez-vous le parc informatique ?
Prenez en compte l’achat de nouveau matériel en fonction du type d’équipe et l’entretien de l’existant.
Comment sont répartis vos effectifs ?
Vos coûts concernent-ils une population uniquement française ou internationale ?
Quelles sont les spécificités de vos politiques internes ?
déplacement ? télétravail ? famille ? sport ?…
On peut organiser les catégories de dépenses en suivant le cycle de l’expérience collaborateur. On pourrait aussi envisager des budgets par responsable de départements ou de territoires qui seraient ensuite consolidés au niveau global.
De façon générale, les catégories de dépenses sont les suivantes :
- Recrutement : ATS, agences de recrutement, plateforme de marque employeur, relation école, présence sur des évènements
- Formation/développement (GEPP) : formations obligatoires, individuelles, collectives, conférences
- Engagement : QVT/RSE/DEI : éventuelle labellisation, petits-déjeuners, soirées, actions récurrentes saisonnières et journées de sensibilisation, cadeaux d’arrivée, de naissance, de mariage, de décès, plateforme de santé mentale, budget manager…
- Back Office RH
- Outils : SIRH, ATS, Sondage, plateforme de gestion de la performance
- Veille RH : abonnement à des magazines juridiques, cotisation à des associations
- Frais juridiques : frais d’avocat conseil pour la négociation d’un accord par exemple gestion des contentieux passés ou anticipés, indemnités de départs, coût de clause de non-concurrence activée
- CSE : budget de fonctionnement, budget activité social et culturel, formations obligatoires à la charge de l’employeur, formation optionnelle pour en faire des partenaires
Cette liste est non-exhaustive !
Il y a ensuite un certain nombre de coûts obligatoires (taxes et cotisations) liés au fait d’avoir des salariés. Ceux-ci sont souvent rangés dans la catégorie administrative et parfois déjà provisionnés par la Finance. Ils varient en général selon l’effectif, le chiffre d’affaires de l’entreprise ou sa date de création.
- Contribution à la formation professionnelle et taxe d’apprentissage
- Contribution Agefiph
- 1% logement
A discuter aussi avec votre DAF préféré : dans quel budget se trouvent tous les frais liés à la masse salariale et à la politique de Compensation & Benefits ? Par exemple en France, mutuelle, prévoyance, ticket restaurant, transport…
Même sujet sur la question des augmentations et des salaires.
Qui gère la masse salariale
En pratique, il est important d’avoir une vision claire de ce qui est dépensé pour l’étape 3… en particulier en cas d’organisation distribuée sur le plan géographique ou si vous avez plusieurs conventions collectives entre vos différentes filiales.
Une fois cet inventaire dressé en fonction de votre culture et de vos priorités, il est temps de passer à l’étape 2.
Etape 2 : se faire une idée du passé, des budgets RH précédents
Comprendre d’où on vient, permet de comprendre où l’on va. Pour cela, il est toujours utile de demander à la Finance un extrait de toutes les dépenses “RH” réalisées.
Cela permet notamment lors d’une prise de fonction d’avoir de la visibilité sur les us et coutumes de l’entreprise. Cela aide à voir où se place la ligne de crête entre culture affichée et culture incarnée.
Cela permet d’avoir une vision réaliste du passé.
Etape 3 : Adapter au futur et passer du global au détail pour ajuster les coûts
Cela peut paraître évident : l’évolution des effectifs et du chiffre d’affaires permet de faire une proposition cohérente par rapport à l’état actuel des choses.
Je pense par exemple à des cas de rachats, d’intégration, de chute du chiffre d’affaires, phase de structuration ou de développement… Le contexte dans lequel on évolue permet de prioriser les projets et donc les dépenses à impact.
Les données RH sont clefs.
Quelques exemples :
- pour votre budget de recrutement, vous aurez besoin de connaître votre plan de recrutement…mais aussi le pourcentage de turnover sur l’effectif présent car il faudra les remplacer. Si vous avez votre cost of acquisition passé (coût moyen d’un recrutement), une extrapolation vous donnera votre budget.
- pour la formation et l’engagement, un coût par tête va vous aider à définir un budget global. Vous pouvez regarder le passé et vous ajusterez en fonction de vos politiques RH en cours ;
- votre pyramide des âges vous aidera à anticiper les cadeaux de naissance ou de mariage.
- votre pourcentage de personnes en full remote vous aidera à calibrer votre budget de télétravail et de voyage.
Pour les structures avec des bureaux à l’international, 2 clefs sont à garder en tête :
- chaque pays à ses spécificités : il est important de les prendre en compte sur le plan réglementaire mais aussi culturel pour comprendre ce qui compte le plus aux yeux des collaborateurs ;
- ce qui compte c’est l’équité, pas l’égalité : le référentiel est à la fois la pratique local mais aussi l’équilibre global.
Le niveau de vie est aussi une donnée à prendre en compte pour éviter des disparités trop fortes entre équipes.
Anecdote : ayant eu à faire cet exercice, j’avais défini un barème interne pour évaluer le pouvoir d’achat de chaque pays en prenant en compte le taux de change et le coût de la vie à partir d’indices internationaux. Le mélange des deux permettait de rééquilibrer les variations financières liées aux devises.
Conclusion
Pour finir, il y a des petits choses qu’on peut oublier et qui nous aide bien :
- Côté formation, en France existent des budgets et actions alloués par les OPCO. Certains dispositifs permettent aussi de bénéficier de conseils pour les équipes RH. Des dispositifs similaires peuvent exister à l’étranger (Pays-Bas par exemple avec la SLIM si certains seuils de CA sont respectés).
- Certaines entreprises ont une approche très ROIste et le salaire et taux horaire de chacun compte et permet de visualiser le coût de certains projets, RH inclus. Dans ce cas, le coût de l’équipe RH compte.
J’espère que toutes ces étapes et exemples vous auront aidé à y voir plus clair, que vous soyez RH ou curieux de la façon dont cela se passe.
Précédemment sur Skills Mag :
- Formateur externe ou interne : faut il vraiment choisir ?
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- La formation continue, clé de voûte de l’engagement salarié ?
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