PARCOURS MANAGÉRIAL avec Cabinet PERSUADERS Transfo - GROUPE PERSUADERS

Objectifs pédagogiques

Construire une vision pour donner du sens aux décisions
Communiquer sur ces décisions de manière claire et engageante
Adapter leur communication en fonction des réactions / objections de leurs collaborateurs
Optimiser et gérer son temps
Réussir la délégation
Fixer et suivre des objectifs SMART
Organiser et animer des réunions et des rituels managériaux participatifs et collaboratifs
Mieux être ensemble
Faire ensemble
Acquérir des clés pour analyser une situation en prenant de la hauteur
Développer des réflexes pour réussir à communiquer efficacement (CNV, écoute active, feedback)
Mettre en place un plan d’action sur-mesure pour accroitre et maintenir la confiance au sein de leurs équipes
Identifier les mécanismes de l’autonomisation
Cartographier son équipe
S’exercer à poser un cadre et poser les bonnes pratiques
Voir plus Voir moins

Introduction de la journée :
• Objectif de la séquence : initier les participants au thème du changement et de l'adaptation
• Tour de table sur les retours des managers après présentiel Manager performant (quelle action avez-vous mises en œuvre ?) et les modules e-learning complétés en intersession.
• Exercice brise-glace : Les participants prennent un objet parmi ceux posés sur la table et qui leur fait penser à « décider et agir en contexte changeant » et doivent ensuite partager un pitch pour expliquer leur choix. Cet exercice les amène à prendre conscience du mode de prise de décisions dans un contexte changeant.
• La posture du manager VUCA : Pour lutter contre la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté, le manager doit travailler sur la vision (stratégie, idéal à viser), la compréhension / understanding (analyse, lucidité) , la clarté (objectifs concrets, communication) et l’agilité (état d’esprit, accompagnement).
Élaborer et incarner une vision
• Objectif de la séquence : Aider les participants à construire et communiquer une vision claire pour motiver leurs équipes.
• Plus l’environnement est volatile, plus il faut avoir une vision claire de la direction à prendre. Le changement doit donner envie, il doit inspirer (écart avec le réel). Ce qui motive, c’est la raison d’être, l’idéal à viser.
• Exercice pratique : embarquer grâce à la vision en demandant aux participants de répondre à plusieurs questions
Compréhension de son équipe et des acteurs du changement
• Objectif de la séquence : Développer une compréhension approfondie des dynamiques d'équipe et des réactions au changement
• Plus l’environnement est incertain, plus il faut faire preuve de discernement. Présentation et discussion sur la courbe du changement, La cartographie des acteurs impactés par le changement et adaptation des postures managériales en fonction de la situation.
• Atterrissage : ce sont des réactions normales.
• Exercice pratique : la cartographie des acteurs impactés par le changement Au regard du changement / de la décision que vous devez annoncer : - Quels sont les acteurs impactés autour de vous ? - Où se situent-ils sur la courbe du changement ? -De quoi ont-ils besoin en fonction de qui ils sont? - Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Que devez-vous continuer à accompagner avec eux ?
Clarté du chemin et de la communication
• Objectif de la séquence : communiquer de manière claire et engageante sur les objectifs et les étapes du changement
• Dans un monde VUCA, un manager doit artificiellement découper le chemin en « morceaux atteignables » (étapes intermédiaires) et adopter une communication claire et explicite afin de maintenir l’engagement de ses équipes. Partage des bonnes pratiques pour une intervention percutante.
• Exercice pratique : communiquer avec clarté
• Atterrissage : pour être clair dans sa communication, il faut que la vision du changement soit claire et motivante pour l’équipe, que les acteurs
L’agilité pour gérer les réactions
• Objectif de la séquence : Renforcer l'agilité et l'adaptabilité des managers face aux réactions et situations imprévues.
• Plus l’environnement est ambigu, plus il faut faire preuve d’agilité et d’adaptabilité, notamment pour accompagner les équipes et tous les acteurs impactés par les décisions. Demander aux participants de définir le terme «agilité» selon eux puis faire le lien avec le biais de réactance et comment le déjouer. Puis leur demander comment accompagner agilement la courbe du changement et arriver en conclusion à identifier les leviers managériaux (écoute active, accueillir les émotions, communiquer positivement, encourager la prise d’initiatives, valoriser les efforts, trouver des solutions).
• Exercice pratique : Vous avez annoncé le changement à votre équipe, les réactions ont été diverses et variées… Vous allez maintenant vous entraîner à la gestion de réactions / situations pour muscler votre capacité à faire preuve d’agilité en toute circonstance.
• Atterrissage: les trois types de comportements face à un changement et les pièges à éviter.
Conclusion
• Objectif de la séquence: Synthétiser les enseignements de la journée et projeter les actions futures
• Partager trois derniers conseils pour mieux manager dans un contexte qui change (limiter la charge mentale, adopter un état d’esprit de croissance et accordez-vous ainsi qu’à votre équipe le droit à l’erreur, sachez vous entourer et prenez le temps nécessaire
Introduire la journée
• Objectif de la séquence : se lancer de bonnes conditions
• Tour de table sur les retours des managers sur le module e-learning complété en intersession.
• Le lien est fait avec la journée RH précédente sur la communication, les rituels….ainsi que présentiel dédié à l’innovation managériale Le formateur demande à chaque participant de noter sur un Post-it le lien qu’il fait entre la notion de performance et les éléments vus précédemment dans le parcours
Le pilotage opérationnel : une bonne journée ?
• Objectif de la séquence: définir les critères de la performance
• Les participants répondent à une première question : qu’est ce qui me fait dire que la journée / semaine est bonne ?
• Atterrissage : Partager le fait qu’il n’y a pas d’indicateurs dans le soin, mais dans d’autres domaines comme la
Un enjeu du quotidien : le temps
• Objectif de la séquence : Gérer son temps : priorisation des actions et de son énergie
• Les participants découvrent la vidéo sur les cailloux : une méthode pour devenir plus efficace et des conseils Le formateur partage ensuite un outil pour prioriser ses tâches avec la matrice d’Eisenhower et fait un zoom sur la notion d’urgent vs important
• Séquence de training : challenge de gestion d’urgence : «un collaborateur vient vous voir et vous sollicite pour une urgence», que faites-vous ? Puis, séquence de prise de hauteur sur son organisation : challenge de mon agenda et de mon organisation type
• Atterrissage : Choisir ou mettre son énergie plutôt que subir et découvrir les actions à déléguer
La délégation et la fixation des objectifs
• Objectif de la séquence : fixer des objectifs clairs et engageants lors des EAE et assurer le suivi
• En plénière, introduction de la notion d’objectifs SMART avec le jeu de la poubelle. Après présentation du SMART, chacun challenge des objectifs pour les rendreSMART. Présentation du SVP pour donner du sens à chaque objectif : est-ce que le collaborateur SAIT (a-t-il les compétences), est-ce qu’il VEUT (lien avec délégation de la journée de la confiance) et est-ce qu’il PEUT (a-t-il les ressources, les moyens ?)
• Séquence de training : définir les objectifs des membres de mon équipe Mise en pratique : définir 1 objectif SMART pour une personne de mon équipe (challenge en binôme)
• Atterrissage : Les objectifs individuels doivent être la déclinaison des objectifs de l’équipe / de l’Institut Curie afin que tous travaillent dans le même sens
Réussir sa communication des objectifs
• Objectif de la séquence : comment partager des objectifs clairs et engageants ? Une fois les objectifs définis, comment les communiquer en tenant compte du profil DISC du collaborateur ?
• Training : en sous-groupes, un manager communique à un collaborateur son objectif et profite du regard d’un troisième participant observateur pour recueillir du feedback
• Atterrissage : il est clé de préparer la formulation des objectifs aussi bien et précisément que la façon dont on va les communiquer aux collaborateurs
Animer des rituels et suivre les indicateurs
• Objectif de la séquence : Définir comment, avec qui et à quelle fréquence
• Les participants prennent un pas de recul concernant l’animation de leur équipe et découvrent à travers des bonnes pratiques et des pistes d’inspiration comment challenger leurs rituels individuels et collectifs : en termes de format, de fréquence, de modalités et d’objectifs visés. Ils challengent ainsi leur mode de fonctionnement et leur propre rôle en tant que manager pour imaginer d’autres façons d’animer les rituels.
• Atterrissage : chacun partage ses 2 ou 3 idées, inspiration de rituels à tester dans les prochaines semaines
Conclusion et projection sur la suite du parcours
• Le formateur invite les managers à tester une action immédiate pour chaque séquence vue dans la journée (priorisation, délégation, objectifs, rituels)
• Tour de table de fin, questionnaire de satisfaction (+ actions Qualiopi) et annonce de la prochaine étape du parcours (Le manager VUCA et un e-learning à découvrir).
Introduire la journée
• Objectif de la séquence : Introduction du sujet de l’innovation Tour de table sur les retours des managers après présentiel Manager par la confiance et la communication et les modules e- learning complétés en inter-session.
• Exercice brise-glace : les participants voient un exemple concret d’innovation dans le temps avec l’histoire de Marie Curie : ses découvertes et ses combats et sont amenés à répondre au lien qu’ils voient entre entreMarie Curie et l’innovation.
• Atterrissage : L’innovation d’hier n’est pas l’innovation de demain car elle devient normalisée : «L'innovationsystématique requiert lavolonté de considérer le changementcomme une opportunité».
Une question de perception
• Objectif de la séquence : réaliser que même si nous disons que c’est important il y a une différence entre nos intentions et nos actions
• Les participants doivent reconstituer un puzzle et associent des chiffres ( %) avec des affirmations pour casser les idées reçues.
• Atterrissage : Redonner du sens au pourquoi il est primordial d’innover : augmenterla compétitivité, améliorer l'efficacité, attirer et retenir les talents, répondre aux défis de la société.
Les freins à de l’innovation managériale
• Objectif de la séquence: Comprendre ce qui nous empêche d’innover
• Les participants découvrent les biais cognitifs qui, inconsciemment, nous freinent (biais de confirmation / loi du marteau / biais des coût irrécupérables)
• Atterrissage : Comment déjouer ces biais ?
Du management de l’innovation à l’innovation managériale
• Objectif de la séquence : le triple objectif de l’innovation managériale
• Les participants découvrent le concept théorisé par Gary Hamel «les entreprises n’ont plus d’autre choix que d’innover en matière de management pour mieux manager l’innovation». Il est vrai que le management a évolué mais la caractéristique importante de l’innovation managériale définie aujourd’hui c’est son triple objectif: --> pour l’entreprise: par exemple devenir plus agile et innovante pour les salariés: par exemple rendre chaque salarié auteur et --> acteur d son épanouissement et de sa performance pro pour l’environnement: pour mieux composer avec son écosystème --> aussi bien d’un point de vue sociétal, environnemental qu’économique.
Les 6 piliers de l’innovation managériale
• Objectif de la séquence : Rappel des éléments vus dans le e-learning: les 6 piliers
• Les participants redécouvrent les six leviers pour innover dans une organisation : Stratégie / Offre / Organisation / Procédés / Culture / Management
• Atterrissage : il existe 6 piliers à travailler pour mettre en place les conditions favorables pour la création d’innovation managériale
Découverte de cas inspirants 1/2
• Objectif de la séquence : s’inspirer de la réalité
• Les participants découvrent des cas inspirants d’organisations qui ont innover. Ils choisissent 2 piliers. Cet atelier se fait sous forme de tables tournantes, une table par pilier. Une boite à innovations est mise à disposition, dès qu’une idée apparait les participants sont invités à l’écrire sur une carte à la glisser dans la boîte.
Découverte de cas inspirants 2/2 (post déjeuner)
• Objectif de la séquence : les participants continuent de s’inspirer sur un pilier supplémentaire
• On continue le questionnement en groupe comme en fin de matinée
• Atterrissage : après s’être imprégné en groupe , les participants partagent une pratique inspirante à travers une restitution en plénière, en répondant aux 4 questions suivantes : - Quelle est l'origine de la pratique, pour quelle raison avez-vous ressenti le besoin de mettre en œuvre cette pratique ? - En quoi consiste-t-elle concrètement ? - Quelles ont été les facilités et difficultés d'appropriation par les dirigeants, manager et collaborateurs ? - Quels sont les bénéfices pour l’entreprise et les collaborateurs ?
Présentation des 6 piliers
• Objectif de la séquence : Partage en plénière des apprentissages
• Les participants partagent leurs apprentissages sur chaque pilier et leurs réflexions collectives.
• Pourquoi cette approche vous inspire-t-elle? Quels sont ses avantages selon vous? Quels sont ses risques? Que faudrait-il pour qu’elle soit plus démocratisée? (Pourquoi ne le fait-on pas partout?)
• Atterrissage : Une fois que le partage est fait, chaque participant reprend son autoévaluation du début et fait un nouveau positionnement sur les piliers
Conclure et transformer
• Le formateur rappelle que 70% des innovations ne se concrétisent pas et qu’une posture ouverte au droit à l’erreur / à l’essai est essentielle pour innover dans son management.
• Il invite chaque participant à s’engager individuellement à faire vivre un changement dans son mode de management à travers une lettre qu’il recevra en guise de rappel à lui-même (par la Poste)
• Tour de table de fin, questionnaire de satisfaction (+ actions Qualiopi) et annonce de la prochaine étape du parcours
Comprendre ce qu’est la confiance et ses vertus et commencer à travailler son regard
• Objectif de la séquence : comprendre ce qui se joue derrière la notion de confiance (en soi, en les autres)
• Idéation individuelle autour de 2 questions : la personne en qui vous avez le plus confiance : pourquoi et la personne en qui vous avez le moins confiance : pourquoi (sans donner de nom) ; puis en 2 sous-groupes : classement des Post-it autour de grandes thématiques Atterrissage : quels sont les comportements qui génèrent la confiance (tenir parole, écouter, être disponible, être sincère…) ? À l’inverse, qu’est- ce qui fait que je n’accorde pas ou plus ma confiance ?
• Battle en 2 équipes autour de la phrase : «la confiance n’exclut pas le contrôle» (phrase attribuée à Lénine) : une équipe d’accord cette phrase et une équipe pas d’accord avec cette phrase : préparation d’arguments et partage Atterrissage : tout dépend ce qu’on met comme intention derrière le «contrôle»… sait-on lâcher prise ou pas ? Le formateur rappelle le rôle clés des managers en tant que relais des valeurs de l’Institut Curie en étant capable d’accorder sa confiance et d’être à l’écoute des attentes de ses collaborateurs mais aussi de faire preuve d’assertivité.
Passer de la méfiance à la confiance
• Objectif de la séquence : apprendre à analyser une situation de manière factuelle et à prendre de la hauteur
• Le groupe est réparti en trois équipes qui se voient attribuer 3 cas. Après la découverte des cas, chaque groupe répond à 2 questions : Quel a été le déclencheur de la méfiance ? Quels conseils donneriez-vous au manager pour restaurer une relation de confiance ? Atterrissage : déclencheur ou révélateur ; expériences négatives antérieures, décalage entre espoir et réalité… beaucoup de raisons mènent à la perte de confiance ou à la méfiance. Le formateur partage des clés pour (re)définir le cadre, et donner du sens.
Mettre en place des leviers pour développer la confiance et conclure la formation
• Objectif de la séquence: construire son plan d’actions pour développer la confiance au sein de son équipe et adapter sa communication
• Les participants se répartissent sur 3 ateliers et tournent à tour de rôle (en mode World Café) pour réfléchir à 3 thématiques : 1. Comment créer un cadre favorable à une communication sécurisée et faire preuve d’écoute active, 2. Comment cultiver l’art du feed-back (comment, quelle fréquence, quels objectifs), 3. Déléguer (quoi, à qui, pourquoi, comment) avec présentations pitchées et interactives Atterrissage : le formateur partage des bonnes pratiques et des outils / méthodologie
Introduire la journée et se mettre d’accord sur la définition de «manager coach»
• Objectif de la séquence : (re)créer du lien, recueillir les attentes et rentrer dans le sujet de manière ludique
• Introduction en musique Atterrissage : pourquoi cette musique ? Pour vous mettre dans la peau d’un coach efficace
• Définition de ce qu’est un manager coach : 2 équipes, 10 minutes pour identifier ce qu’il est / ce qu’il n’est pas Atterrissage : ce n’est pas un entraîneur charismatique ! Ce n’est pas non plus un thérapeute ni un consultant-expert…
Inverser l’équilibre de la relation
• Objectif de la séquence: identifier les freins à chercher la solution par soi-même
• Identification d’un maximum de raisons pour lesquelles un collaborateur vient demander une solution à son manager au lieu de la chercher lui-même Atterrissage : les facteurs peuvent être multiples : habitude, manque d’expérience, non-compétence, peur de mal faire, facilité, manque d’envie
Se situer sur l’échelle du manager coach
• Objectif de la séquence : comprendre l’importance de connaitre et de cartographier son équipe
• Échange à la volée autour du niveau d’autonomie des équipes, avec questionnement ouvert («qu’est-ce qui vous fait dire ça ?» «ça dépend de quoi» ?»…) Atterrissage : affichage de la posture à adopter pour chacun en raccrochant aux profils DISC puis présentation de la matrice de management situationnel pour s’adapter à chacun (et déléguer de façon personnalisée) en fonction de chaque situation et en tenant compte d’éléments liés à la diversité et l’inter-générationnel.
Poser des questions adaptées pour faire progresser
• Objectif de la séquence: comprendre l’importance de poser des questions, et les bonnes…
• Exercice d’application individuel et en binôme / groupes de quatre Atterrissage : on va facilement vers des formulations «comment» vs «pourquoi», des questions fermées vs questions ouvertes, questions influencées vs neutres.
• Présentation du Mind Map l’entretien coach et mises en situation autour de situations concrètes Atterrissage : on a tendance à prendre la posture du sauveur et à très vite vouloir trouver des solutions à la place du collaborateur.
Trouver ensemble des solutions à des situations compliquées
• Objectif de la séquence : faire pratiquer le questionnement ouvert et trouver des solutions à des situations problématiques
• Présentation de la méthode du codéveloppement Les managers partagent une situation managériale complexe puis votent pour une première situation à traiter et 1er atelie de codéveloppement avec l’animateur comme facilitateur
• le groupe est partagé en deux et dans chacun une situation est traitée en utilisant la méthode du codéveloppement avec désignation du facilitateur RETEX Atterrissage : RETEX en groupe complet sur l’expérience du co-développement et encouragement auprès des managers pour qu’ils l’utilisent en dehors de la salle de formation (sera animé au sein de la communauté de managers dans la suite du parcours) .
Prendre de la hauteur et se projeter sur la suite
• Objectif de la séquence : comprendre l’importance de poser des questions, et les bonnes… et se projeter !
• Il existe (au moins) 3 conditions clés pour que cette relation coach/coaché fonctionne : En écrire 3 individuellement, puis à deux en garder 3, puis à quatre : en garder 3 et partager ensuite Atterrissage : confiance mutuelle, proactivité, liberté
• Comment instaurer ces règles de vie ? Prévenir que la relation va être différente, questionner au lieu d’affirmer.
Voir plus Voir moins